Как не передавить в управлении командой? Как соблюсти баланс между менеджментом и свободой сотрудников? Какие процессы нужно строго контролировать, а какие можно отдать на откуп подчиненным?
На эти и другие вопросы в авторской колонке рассуждает медиаменеджер, основатель Палиндрома Родион Скрябин.
Палиндром — это диджитал-агентство, которое запускает бренд-медиа на заказ.
На старте Палиндрома я занимал позицию издателя всех медиа, которые мы запускаем. Я много всего делал руками. У нас был костяк из меня, Паши Федорова, проджекта Дарины Кочетовой и редактора Ани Минахметовой. По любым проблемам мы созванивались вместе по несколько раз в день.
Палиндрому уже больше трех лет, и по большинству проблем выработаны процессные решения: если происходит это — мы делаем вот так. Либо ребята сами принимают решения.
Мне очень нравится давать свободу принятия решений старшим менеджерам. Пусть они даже где-то ошибутся, но в следующий раз у них получится гораздо лучше. Принимать за всех решения — непонятная для меня стратегия, за что я тогда плачу высокие зарплаты людям, которые должны управлять командой?
Сейчас над проектами Палиндрома работает команда из 130 человек. Я стараюсь делать так, чтобы у ребят на всех уровнях было достаточно свободы.
Нет такого, что я страдаю микроменеджментом или лезу в суперподробности. Мне главное, чтобы верхнеуровнево все выглядело нормально и финансовые показатели сходились. В остальном я считаю очень важным, чтобы ребята делали, что им нравится и как им нравится, в том числе ошибались и искали пути решения. Они могут провалиться на переговорах с клиентом, и иногда я выберу в это не лезть — так они быстрее и лучше научатся выживать, чем если я буду подстилать соломку. Поэтому я не очень фокусируюсь на предметном управлении.
У меня есть старшие менеджеры всех направлений. Они следят за исполнением всех планов, KPI, стратегических решений. И они вольны делать это, как им нравится.
Главное, чтобы их решения совпадали с финансами, поэтому все проходит через финансового директора, который контролирует, чтобы никто случайно не потратил лишние деньги.
У нас был смешной кейс с предыдущим финдиректором, когда я согласовал в разговоре одну сумму на новогодний корпоратив, а потратили на 1,5 млн рублей больше. В итоге у нас был совершенно золотой корпоратив. С этих пор я очень контролирую бюджеты на корпоративы, а остальное не очень.
Сотрудники могут задавать любые вопросы, даже самые неудобные.
Когда я настраивал работу с командой, я вспоминал опыт своих предыдущих работ. У меня были руководители, которые занимались микроконтролем, и руководители, которые кидали в меня чашку с кофе от злости. Одни очень редко общались с командой, а другие каждый наем пропускали через себя.
Для себя я придумал такую историю. Есть несколько важных планерок, на которые я хожу вместе с ребятами, например планерка по продажам. Есть общая планерка со всеми старшими менеджерами. Есть планерка по бренду Палиндрома, пиар-активностям, маркетингу. Плюс с каждым старшим менеджером я раз в неделю обсуждаю конкретные вопросы и задачки.
Таким образом я контролирую все, что происходит в компании.
«Мы хватались за все и проседали по всем направлениям»: как сеть кафе решала вопросы с управлением Помимо этого, у меня есть ежемесячные таунхоллы в Зуме. На этих встречах я общаюсь с командой, рассказываю, что хорошего у нас произошло, делаю анонсы важных событий. Значимая часть таунхоллов — вопросы, которые мы собираем через анонимную тайпформу. Сотрудники могут спрашивать про самые неприятные вещи, и у меня правило — я отвечаю абсолютно на все. Например, человек может спросить: «Почему мне мало платят?», и я отвечу.
Скоро запустим еще одну точку пересечения с командой. Это будет очная приемная между таунхоллами тоже раз в месяц, куда можно прийти и задать не анонимный вопрос гендиректору. Буду встречаться с ребятами, отвечать на их вопросы.